Tips uit de topsport voor bedrijfsatleten

Inspired-Careers | 10 april 2020

Door: Jaike Locht en Carola Irvine

Tegenwoordig wordt management in het bedrijfsleven regelmatig met coaching in de topsport vergeleken. Dit blijkt bijvoorbeeld uit coaches en begeleiders die hun ervaringen in de topsport inzetten om het bedrijfsleven te adviseren in de vorm van presentaties (1), maar ook boeken (2). Wat zijn de overeenkomsten tussen het bedrijfsleven en topsport en wat kunnen managers leren van coaching in de topsport? Toon Gerbrands, de Algemeen Directeur van PSV was onlangs te gast in de podcast ‘Eindbazen’ en hij sprak hier met veel passie en kennis over. Behalve affiniteit met voetbal, heeft hij ook ervaring als coach in de top van het Nederlandse volleybal. Over tal van onderwerpen die coaching en presteren als leidraad hebben, heeft hij meerdere boeken geschreven zoals “Inspiratie – Coaching & Presteren”, “De Kunst van Coachen” en “Mijn Stijl”.

Leiding geven is topsport

Het is hard werken om aan de top te komen; dat geldt voor sporters, maar ook voor leiders in het bedrijfsleven. Gerbrands noemt hierbij de formule van overbelasting; de balans tussen vermoeidheid en intensiteit. Wanneer er sprake is van erg lang erg hard werken kan dat overbelasting veroorzaken in zowel de topsport als het bedrijfsleven. In de postcast zegt Gebrands hierover; “Ik stel mensen wel eens de vraag: ‘Wie denk je dat er beter functioneert; een uitgeruste manager of een vermoeide manager?’ Iedereen roept dan een uitgeruste manager, maar als je vervolgens kijkt naar het standaard profiel in de top van het bedrijfsleven, politiek enzovoort, dan hebben ze het allemaal hartstikke druk.” Gerbrands geeft als voorbeeld dat hij soms zakelijke afspraken afzegt om te gaan sporten of iets leuks te gaan doen. “Het grappige is dat veel mensen jaloers zijn op mij terwijl ze het zelf in de hand hebben. Wanneer ze een keer naar de bioscoop gaan of een leuk boek lezen, komen ze tot veel betere inzichten dan wanneer ze alleen maar hard werken.”

Mensen lopen harder voor iemand die ze graag mogen, die een voorbeeld voor hen is en waarmee ze zichzelf kunnen identificeren. Ook dit is een overeenkomst tussen leiding geven aan werknemers en topsporters coachen. Spelers moeten graag voor de coach spelen, zoals leerlingen harder werken voor hun favoriete leraar en werknemers nét een beetje extra geven voor een goede manager. Wat hierbij belangrijk is, is dat de coach de spelers op de juiste plaats zet; een manager moet dus goed kijken wat er bij zijn teamleden past en zorgen dat iedereen werk doet wat voldoening & uitdaging geeft.

Wat doet een goede coach?

Niemand is perfect, of zoals Gerbrands het verwoord: “De volmaakte coach bestaat niet; met al je energie moet je streven naar het optimale binnen de mogelijkheden die je hebt.” De wetten van coaching en succes in topsport zijn volgens Gerbrands gebaseerd op een aantal pijlers. Hij noemt het uitstralen van het teamgevoel, het hebben van een duidelijke visie, het selecteren van loyale spelers die jouw droom delen én het formuleren van realistische doelen en tussendoelen. Reflecteren hoort daar ook bij, alleen gaat dit volgens Gerbrands in de topsport anders dan in het bedrijfsleven. In het bedrijfsleven wordt er gebruik gemaakt van functioneringsgesprekken, maar in de topsport heeft terugblikken volgens hem weinig toegevoegde waarde. Kritiek en advies geeft Gerbrands het liefst ter plekke zodat de speler er direct mee aan de slag kan. “Fouten mogen 1 keer gemaakt worden want de eerste keer is toeval, maar de tweede keer is het opmerkelijk en na de derde keer is er sprake van een patroon.” Hierbij is het belangrijk voor de coach om zich bewust te zijn van de valkuil om “alleen te zien wat je wil zien”(3). Een brede, objectieve blik houden is dus het devies. Een coachingsgesprek kan hierbij een hulpmiddel zijn, als hierin de connectie wordt gemaakt naar verbetering. Hoe naar de toekomst wordt gekeken is voor Gerbrands van veel groter belang dan het verleden te analyseren en hij zou hier ook graag meer focus op zien in het bedrijfsleven.

En hoe zit het met de balans tussen delegeren en verantwoordelijkheid? “Als een coach macht moet gaan uitoefenen gaat het helemaal mis. Macht heeft een relatie tot angst. Wanneer macht wordt gebruikt, zijn er fundamentele relaties verstoord.” Er moet vertrouwen zijn van de manager naar de werknemer zoals van de coach naar de speler. “In de topsport leer je al snel vertrouwen te hebben in je team. Je moet ook wel, want de mensen met wie je werkt kunnen het beter dan jij, anders stond je zelf wel op het veld.” Dit zien we op de werkvloer nog niet altijd terug, maar het zou dus goed zijn teamleden vertrouwen te geven dat ze hun eigen expertisegebied hebben en ze aan te moedigen daarbinnen beslissingen te nemen en uit te voeren.

De aanpak van de coach moet dynamisch zijn; afhankelijk van de eigenschappen en het karakter van de huidige generatie kan bepaalde coaching helpen of juist averechts werken. Veel jongeren zien zichzelf als individu; het is tegenwoordig van groot belang om uniek te zijn. Dit geldt ook voor de huidige generatie topsporters; met fel gekleurd haar, eigen (sport)kledingmerken en tatoeages creëert deze generatie een persoonlijke identiteit. Ook is het terug te zien in hoe jongeren stemmen, generatie Z is niet links of rechts’ maar bekijkt elk standpunt los en vormt daar een mening over. De topsporters van nu zijn de werknemers van later. Het bedrijfsleven kan dit gebruiken in hun toenadering en omgang met generatie Z werknemers; zorg ervoor dat iedereen uniek kan zijn, dat eigen ideeën worden gestimuleerd en geef werknemers de kans om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Dit zal ze motiveren om het maximale uit zichzelf te halen.

Wat kunnen bedrijven leren van topsport coaching?

Natuurlijk zijn er ook verschillen tussen het bedrijfsleven en topsport. Gebrands geeft aan dat “de topsport 80% bezig is met voorbereiding en 20% met presteren. In het bedrijfsleven zijn ze 90% bezig met presteren. Maar wat is eigenlijk voorbereiden in het bedrijfsleven? Tegenwoordig wordt er weinig meer voorbereid. De eerste bedrijven die gaan verschuiven naar iets meer voorbereiding dan alleen maar presteren, díe gaan vooruitgang boeken. Al is het maar 10 tot 15%, alleen maar nadenken over waar ben ik mee bezig, hoe ga ik dit aanpakken, daar ligt heel veel winst.” Een ander groot verschil is dat de topsporter makkelijker te motiveren is dan de werknemer, want de topsporter staat dichterbij het product, namelijk de directe prestatie. Dat wil echter niet zeggen dat daar niets aan veranderd kan worden. Wanneer een werknemer meer impact heeft in het bedrijf, staat deze ook dichter bij het product en kan daardoor ook meer gemotiveerd worden. In zowel grote als kleine bedrijven is dit eenvoudig te realiseren; als werknemers binnen bepaalde kaders een deel van hun tijd kunnen besteden aan projecten die ze belangrijk vinden, zullen ze gemotiveerd zijn zelf het verschil te maken.

De topprestatie formule

Een topsporter begint als ‘sporter’ en komt met de juiste begeleiding aan de top. Kun je van een werknemer dan ook een ‘topwerknemer’ maken? Gebrands heeft hiervoor een formule:

formule topprestatie

Visie staat voor het doel wat je wil bereiken; waar wil je heen? Actie staat voor simpelweg keihard werken en passie is gedrevenheid; trainen en werken met je hart. “De meeste mensen hebben maar twee begrippen. Maar voor topsport moet een speler alle drie bezitten om zich te onderscheiden”. Als een manager dus van elk van zijn werknemers hun visie en passie kent, en deze weet om te zetten in actie die bijdraagt aan het grotere doel van de organisatie, dan heb je topwerknemers in huis die écht bijdragen. Makkelijker gezegd dan gedaan natuurlijk, maar ook in de topsport komt succes niet aangewaaid; elke dag hard werken zonder dat iemand het ziet, zodat je kunt vlammen op het moment dat het nodig is.

 

Bronvermelding
1             SportsSpeakers.nl
2            Passie voor Presteren – Hein Dijksterhuis, 2017
              De Bedrijfsatleet – Koen Gonnissen & Alain Goudsmet, 2013
3            De Kunst van Coachen – Toon Gerbrands, 2006

 

Klik hier om vergelijkbare artikelen te lezen.