Inzichten van Leontien Hasselman: CEO van SIM

Jip Kelderman | 16 april 2019

Als CEO van SIM Supply Chain Information Management heeft Leontien als doel om bedrijven inzicht te geven in hun supply chain, om zo bij te dragen aan milieu en sociale vraagstukken. Haar tip voor jonge talenten: ‘Just do it!’ 

Door: Max Pronk 

Kan je ons iets vertellen over jouw achtergrond?

Ik kom oorspronkelijk uit Den Haag en toen ik mijn middelbare school af had wist ik eigenlijk niet zo goed wat ik wilde gaan doen. Ik heb altijd op hoog niveau gehockeyd, dus toen ik een beurs kon krijgen in Amerika ben ik daar een jaar gaan hockeyen (1998). Nadat ik weer terug kwam in Nederland heb ik allerlei studies geprobeerd: Geneeskunde, Farmacie, Filosofie, Rechten en uiteindelijk nog kort Tandheelkunde. Mijn Rechtenstudie heb ik afgemaakt en ik ben daar afgestudeerd in Internationaal Milieurecht en Privaatrecht (2005). Wat ik altijd heel leuk heb gevonden is milieubehoud, daar lag echt mijn passie.

Mijn grote droom was om voor de Verenigde Naties te gaan werken. Ik heb veel dromen gehad, maar ik wilde écht voor de VN werken! Toen ik bijna was afgestudeerd heb ik heel veel VN agencies aangeschreven met de vraag of ik daar stage kon gaan lopen. Ik heb heel veel ‘nee’ terug gekregen, maar gelukkig ook een ‘ja’. Dat was een hele leuke, het ‘United Nations Environment’ programma in Parijs. Tijdens het schrijven van mijn scriptie mocht ik daar stage lopen (2003). Dat was een geweldige ervaring. Daar heb ik geleerd hoe het werkt bij een VN organisatie en hoe een dergelijke organisatie met het bedrijfsleven samenwerkt.

In die periode kwam het hele ‘duurzaamheidsdenken’ op. In mijn functie zat ik meer aan de milieukant. Echter, duurzaamheid bestaat uit verschillende pijlers: people, planet en profit. Naast de milieukant moet je ook de economische en sociale kanten meenemen. Dergelijke samenwerking met het bedrijfsleven begon toentertijd te ontstaan bij de VN. Er is toen binnen de VN een organisatie opgezet die globale standaarden maakt voor duurzaamheidsrapportages, de ‘Global Reporting Initiative’ (GRI). Na mijn stage in Parijs ben ik bij de GRI aan de slag gegaan (2004). We zijn gestart met 12 man en 10 jaar later, vlak voor mijn vertrek, werkten er ongeveer 100 man bij de GRI. We waren enorm gegroeid en internationaal bekend geworden.

Na mijn periode bij de GRI heb ik de overstap gemaakt naar SIM om als partner van Marjan (de Bok-Smit) het bedrijf verder uit te bouwen (2014). Dat was ruim vier jaar geleden, SIM bestaat nu ongeveer negen jaar. Sindsdien groeien we significant, zo’n twintig procent per jaar als organisatie. Dat is best wel flink!

 

Hoe ben je uiteindelijk in aanraking gekomen met Supply Chain Management?

In mijn tijd bij de GRI heb ik mijn passie voor Supply Chain Management ontdekt. Toen ik bij de GRI begon waren duurzaamheidsrapportages allemaal nog best nieuw. De grote bedrijven kwamen er net mee in aanraking, maar dat ging eigenlijk allemaal op hoofdkantoor-niveau. Het feit dat de ABN besluit papier te gaan recyclen en geen plastic bekertjes meer te gaan gebruiken. Dat is op zich heel goed voor het milieu. De echte impact ligt echter in hoe zij hun investeringen doen en aan wie zij hun leningen geven. Vanuit die invalshoek ben ik een afdeling begonnen binnen de GRI, waarbij ik vond dat we ‘beyond headquarter’ moeten kijken (2007).

Gedurende het opzetten van dit Supply Chain programma heb ik mijn passie voor het vakgebied gevonden. Ik was van mening dat duurzaamheidsdenken een toekomst zou hebben in Supply Chain Management. Bedrijven moeten weten waar hun producten vandaan komen en hoe ze gemaakt worden. De grootste impact zit hem in de gehele Supply Chain. Het is de vraag hoe je dat een discussie gaat maken binnen bedrijven. Hoe ga je duurzaamheid een onderwerp maken binnen de gehele keten en hoe kan je die duurzaamheid dan in kaart brengen. Dat is hoe ik in aanraking ben gekomen met Supply Chain Management.

Een voorbeeld van wat we bij de GRI deden is een leuk project dat ik heb gedaan tijdens het WK Voetbal in Zuid-Afrika (2010). Puma sponsorde enkel Afrikaanse teams en om deze reden wilde Puma alle shirts ook alleen in Afrika laten produceren. Toen is de discussie ontstaan over waar en hoe de shirts die Puma voor deze teams maakte geproduceerd werden. Puma wist eigenlijk niet onder welke omstandigheden de shirts werden geproduceerd. We hebben dit inzichtelijk gemaakt door alle leveranciers te gaan trainen en ze een eigen rapportage uit te laten brengen. Dat sprak natuurlijk tot de verbeelding, dat alle producten van Puma die tijdens het WK door de teams werden gedragen duurzaam geproduceerd waren.

 

Je bent op het moment mede-eigenaresse bij SIM. Kun je uitleggen wat jullie doen?

Bij SIM helpen we onze klanten om te kijken naar waar hun producten vandaan komen en onder welke omstandigheden ze worden gemaakt. We kijken in ketens welke risico’s er in de keten zitten, bijvoorbeeld risico’s op het gebied van voedselveiligheid, social compliance, dierenwelzijn of milieu-impact. Als een klant niks met ontbossing te maken wil hebben, dan zoeken wij voor ze uit hoe dat in hun waardeketen zit. Onze klanten hebben een door ons ontwikkelde software tool, waar zij hun gehele leveranciersketen in kunnen mappen, van de eerste contractuele leverancier totdat het uiteindelijk in de winkel ligt. Hierbij gaat het om allerlei informatie, van productspecificaties tot de omstandigheden waaronder iets geproduceerd is. We verzamelen allerlei onafhankelijk bewijs om onze bevindingen mee te staven en inzichtelijk te maken voor de gehele keten. Je kunt hierbij denken aan certificaten, rapportages, of bijvoorbeeld enquêtes om te onderzoeken of wat ergens wordt beweerd daadwerkelijk klopt. We leggen deze informatie vervolgens vast in onze tools. We hebben ook een ‘blockchain’ oplossing. Het mooie aan deze technologie is dat álle informatie die hierin wordt vastgelegd altijd voor iedereen inzichtelijk is en dat het “immutable” is, als het er eenmaal in staat blijft het altijd staan. De keten wordt op deze manier in zijn geheel transparant gemaakt en je bouwt hierdoor een historie van vertrouwen op.

Ons doel is om onze klanten in te laten zien wat hun inkoopmacht is. Er kan op deze manier duurzame ontwikkeling teweeg worden gebracht in de Supply Chain. We maken het onze klanten met behulp van data mogelijk hun beleid en duurzaamheidsstrategie te realiseren. Het idee is om de bedrijven waar we mee werken een verschil te laten maken in de Supply Chain. Dit doen we door ze inzicht te geven in hoe hun Supply Chain er uit ziet en ze hier de juiste keuzes in laten maken. Onze missie, wat we écht willen doen, is bedrijven data leveren waar ze op kunnen handelen en waar ze vervolgens verandering mee teweeg kunnen brengen: “Data you can trust, report, and act on.

 

Je hebt leiding gegeven aan veel verschillende mensen. Hoe ga jij om met talenten, en talentontwikkeling? En hoe zie je dat terug in de manier waarop jij leiding geeft?

Het leuke aan talent is dat je het snel herkent. Als iemand datgene doet waar hij of zij goed in is, dan vindt diegene dat ook leuk. Je kunt het al merken aan iemands gezichtsuitdrukking, houding en energie. Als mensen iets doen en ze raken daarbij in een flow, omdat ze er goed in zijn, dan is dat hun talent. Het interessante aan talent is dat je er zelf van kunt leren. Je neemt vaak mensen aan die een bepaald talent hebben dat je zelf niet hebt. Ik merk dat ik onbewust toch onder de indruk ben van deze ‘talenten’ en hun inzichten kan gebruiken. Zoals Steve Jobs gezegd heeft: “It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”. We nemen geen talent aan om ze te vertellen wat zij moeten doen, we nemen ze aan zodat ze óns kunnen vertellen wat wij moeten doen. Daar ben ik het absoluut mee eens!

Bij jonge talenten is er vaak nog niet de ervaring om overal op in te kunnen spelen. In die zin is het ook best veel werk, het is veel coaching als je met jong talent werkt. Bij mij is er altijd de afweging of ik het talent vrij ga laten. Ik stel mezelf de vraag of ik het ze zelf ga laten doen of dat ik ze er meer in wil begeleiden. Dat is een constante balans waar ik naar op zoek ben.

Je ziet vaak dat mensen met een bepaald talent ook écht passie hebben voor wat ze doen. Juist door die passie vinden ze het leuk om allerlei dingen naast hun vaste taken te gaan ondernemen. Dat kan een valkuil zijn, omdat je daardoor kan vergeten wat jouw rol is. Hierdoor kan het werk te veel druk opleveren en zien ze het niet meer zitten. Dat is wel een belangrijke les die ik geleerd heb. In eerste instantie is het leuk dat ze enthousiast zijn en van alles ondernemen, maar je moet ook strikt kunnen zijn en ze vertellen wat hun rol is. Mensen worden aangenomen voor een bepaalde rol en een functieomschrijving. Iemand moet eerst gecoacht worden om datgene te doen waar ze voor zijn aangenomen, ook als het talenten zijn. Dat vind ik soms nog steeds moeilijk, want ik ben zelf ook heel enthousiast en ondernemend ingesteld.

 

Heb je nog tips of opmerkingen voor jonge talenten?

Have fun en blijf leren! Wij zijn nu met blockchain bezig, terwijl ik een jurist ben die ook nog ergens filosofie heeft gedaan. Ik denk altijd: mouwen opstropen en gewoon doen! Begin met bouwen en probeer, als het niet werkt probeer het dan nog een keer. Tegenwoordig doe ik dat veel meer. Vroeger was ik veel perfectionistischer, nu begin ik gewoon.

Het is daarnaast belangrijk om plezier te hebben in wat je doet. Je passie vinden betekent niet dat het alleen maar leuk hoeft te zijn, werken is voor een deel gewoon doorbijten, dat vind ik ook niet leuk. Daar moet je bij denken: ‘just do it’. Verlies het eindresultaat nooit uit het oog!